Necesidad competitiva, no convicción: por qué pilotos que costaron millones nunca escalan
Logan Xu, jefe de Latinoamérica para Cregis, dijo algo hace poco que debería incomodar a cualquier banco o grupo financiero que esté evaluando activos digitales en este momento:
"Hoy muchos bancos y fintechs sienten que deben ofrecer servicios relacionados con criptoactivos porque sus competidores ya lo hacen."
No dice que lo hacen porque tienen una tesis de negocio. No dice que lo hacen porque vieron una oportunidad de rentabilidad, eficiencia o retención de clientes. Dice que lo hacen porque sienten que deben. Porque tienen miedo de quedarse atrás.
Si eso describe exactamente cómo se aprobó tu piloto, deberías leer esto hasta el final.
Ese miedo es exactamente la razón por la que los pilotos fracasan
La región está llena de evidencia. Pilotos de tokenización que nunca salen del sandbox. Anuncios de "exploración de blockchain" sin un caso de uso detrás. Comités que aprueban presupuesto para "no quedarse atrás" sin definir qué problema está en juego. El costo de estos pilotos puede alcanzar los 5-15 millones de dólares en infraestructura, personal y gestión de riesgo.
Y aquí está lo que nadie dice en voz alta: la tecnología ya está probada. BTG Pactual emitió el primer security token bancario del mundo en 2019. El Banco Central de Brasil liquida títulos públicos tokenizados a través de Drex. La tecnología no es el problema.
Lo que falta, en la mayoría de los casos, es la tesis: una razón clara de por qué tu organización específica hace esto, para quién lo hace, y qué problema de negocio resuelve. Si no tienes eso, lo que tienes es un gasto, no una inversión.
Sin eso, lo que pasa es predecible: el piloto se convierte en un proyecto aislado, fácil de cancelar en el primer recorte de presupuesto. Porque cuando una junta directiva pregunta "¿por qué seguimos gastando dinero en esto?" y la respuesta es "porque nuestros competidores lo hacen", esa es una respuesta que no se sostiene bajo presión. Por eso es crítico entender la estructura del talento que necesitas antes de comenzar (ver cómo evitar que pilotos mueran en el sandbox).
La paradoja que cambia todo
Aquí está lo que hace que esto sea más que un problema administrativo: las organizaciones que actúan por miedo a quedarse atrás son, precisamente, las que corren más riesgo de quedarse atrás.
Un piloto sin tesis de negocio no escala. No integra con el resto de la organización. No entrena talento que pueda ser reutilizado. Simplemente se gasta, falla, y se cancela.
Mientras tanto, la organización que sí respondió la pregunta fundamental (¿qué problema específico resolvemos nosotros con este producto?) construye capacidades que se quedan.
Brasil es el caso más claro. El Banco Central ejecutó Drex con una tesis clara: mejorar la eficiencia de liquidación de títulos públicos. Itaú, Bradesco y Safra participan en ANBIMA no por miedo competitivo, sino porque cada organización identificó un caso de uso específico: emisión de activos propios, acceso a nuevos segmentos de cliente, o integración de procesos de tesorería. Esos no son pilotos. Son proyectos con defensa.
La pregunta que deberías hacer antes de pedir presupuesto
Si tu junta directiva está considerando esto, no empieces por "¿qué están haciendo nuestros competidores?". Esa pregunta te lleva directo a un piloto que va a fallar.
Empieza por: "¿Qué problema (E.g. de tesorería, de infraestructura, de capital...) podemos resolver nosotros con esto, específicamente?".
Si la respuesta que llega es "para no quedarnos atrás", cierra la puerta. Ese piloto va a morir en dieciocho meses.
Si la respuesta es concreta (E.g. reducir el tiempo de liquidación en un 40%, acceder a inversionistas que hoy no consideran nuestra estructura, integrar transacciones de derivados con colateral on-chain...), entonces tienes algo en lo que apostar. Ahí es donde decisiones como una asignación estratégica en bitcoin cobran sentido real.
La diferencia no está en la tecnología. Está en si existe una defensa de negocio clara que un lider del proyecto pueda darle al CFO cuando las cosas se ponen difíciles.
Chile está resolviendo esto de la forma correcta. La Ley Fintec no creó una categoría nueva de "activos digitales mágicos"; integró la tokenización al marco regulatorio que los bancos ya conocen. Eso significa que cualquier organización chilena que impulse un proyecto de tokenización puede defenderlo en exactamente los mismos términos que defiende cualquier otro producto financiero: eficiencia, riesgo, retorno.
¿Esperar claridad o definir claridad?
Hay un argumento que aparece en cada junta directiva: "Esperemos a que el mercado madure más" o "Esperemos a que la regulación sea más clara".
Ese argumento tiene un costo oculto, y en varios países de LATAM ese costo es más alto de lo que parece. Chile cerró la pregunta regulatoria hace años. Brasil está decidiendo ahora mismo, caso por caso. Colombia avanza. México está cayendo atrás.
Si esperas a que todo esté perfecto, otros ya habrán respondido la pregunta de "qué hacer con esto". Y una vez que la respuesta existe en el mercado, tu organización tiene que competir desde atrás.
La alternativa es más práctica: invertir el orden. En lugar de esperar claridad regulatoria total, define tu tesis de negocio ahora, dentro del marco que ya existe. Luego construye el caso dentro de ese marco. Eso es lo que BTG Pactual, Itaú, Bradesco y el Banco Central de Brasil hicieron.
Lo que hoy parece "estar atrás" en tres años parece mala decisión
Los bancos que se mueven ahora por miedo, sin tesis clara, van a tener pilotos muertos en sus balances.
Los bancos que se mueven ahora porque respondieron la pregunta de fondo van a tener capacidades vivas, equipo entrenado, y una posición competitiva que el resto aún está tratando de alcanzar.
Elige bien cuál es tu organización.